一些中層干部總會提出一些自己的困惑，共性的問題大概有這樣幾條：

為什么別人短時間內就能將一群綿羊般的散兵游勇打造成一支“嗷嗷叫”的精銳部隊？

(資料圖片)

為什么別人可以將一些看似散亂無序的部門、團隊，進行合理的重組梳理，三下五除二就能實現(xiàn)井井有條、紀律嚴明？

為什么別人可以將組織內外資源進行充分的整合與搭配，游刃有余地為己所用？

為什么有些管理者可以在短期內快速形成自己的領導風格與魅力，打造出一支高凝聚力的隊伍？

……

為什么？道理很簡單，被人仰望羨慕的那些中層經理更能勝任他們所在的崗位，具備更強的勝任力

這是一個詳細的中層干部勝任素質模型，不過我相信即使手持這份“地圖”，有些管理者仍然會迷茫，找不到自己的“目的地”。

從根本上來說，中層經理是一種管理職務，發(fā)揮的是領導職能。

但不可否認的是，90%以上的中層管理人員都是從技術人員和業(yè)務人員中被提拔到管理崗位的，在相應的管理崗位上，他們不知道該如何發(fā)揮自己的領導職能，因此我們看到的往往是這種局面——

曾經的業(yè)務能手、技術骨干，由于工作出色被提拔到了領導崗位，但身居管理層的他們仍然對技術、業(yè)務抱有一種十分留戀的態(tài)度，仍然扮演著“超級業(yè)務員”“超級技術員”的角色；

他們每天都像救火隊員一樣，忙東忙西，對員工毫不放心，遇事總是親力

親為，手頭上總有做不完的事情，心力交瘁；

他們似乎天生不懂得如何去調動員工的積極性，不善于充分利用團隊的力量，借力使力；

他們將自己的部門經營成了一座“孤島”，不曾嘗試去主動配合平行部門的工作，也未曾主動去爭取別人的支持與配合，導致工作掣肘見拙，被動不堪，甚至成了同級眼中的“異端”。

其實這一切都是由于領導不力造成的，都是由于管理者在某種領導能力上的欠缺所致。

概括來講，管理者的領導職責表現(xiàn)在兩個方面，即抓業(yè)務和帶隊伍。

所謂“抓業(yè)務”，即專業(yè)素質首先過硬，能夠迅速妥善地處理各種專業(yè)、業(yè)務上的難題，是指能充分運用、合理配置部門內外部資源以創(chuàng)造最大化價值的所有活動。

所謂“帶團隊”，就是要做一名能夠率領、帶動、感染、激勵團隊朝著既定目標勇往直前的“領軍人物”，積極主動地培養(yǎng)和提升團隊成員的業(yè)務能力、合作能力和綜合素質，促使他們不斷地發(fā)展、成長，變得更優(yōu)秀，更能勝任本職工作。

從一定意義上說，“帶團隊”之于領導者的重要性更甚于“抓業(yè)務”，哈佛商學院著名教授琳達·希爾曾花費了大量時間對新經理人的成功要素進行實地調查研究，最終得出的結論是：“新手主管成功的關鍵在于做好兩項重要的角色轉換：首先，從"做事者’轉變?yōu)?管理者’，其次，要從"專業(yè)工作者’轉變?yōu)?企業(yè)經營者’。”

美國企業(yè)家杰克·韋爾奇也指出：“在成為經理人之前，每個人的成功只與自身的成長有關；而成為經理人之后，成功則與他人的成功有關?！?/p>

中層管理者只有從這個層面上去考慮問題，才能更好地進行角色轉變，才能充分施展自己的領導力，這種轉變的徹底程度，決定你的領導境界。

怎么解釋呢？

四流管理者：過分關注具體事務、實務，具有執(zhí)行人員意識。這些管理者，需要著重進行管理者角色意識的強化，即強化自己的領導職能，而不是將過多的時間用于微觀事務上；

三流管理者：只是公司高層指令的一個傳遞媒介，沒有自己的主見，只會去監(jiān)督員工。他們需要強化對管理流程業(yè)務的熟悉，以及主導思維的打造；

二流管理者：能夠領受任務，制訂相應的計劃并努力去達成目標。這種管理者，如果能順利達成任務目標的話，還算基本勝任。但為什么還只是二流呢？就是因為他們時常不能達標。這就需要管理者要實現(xiàn)由管理到領導的轉變，因為管理者是需要借助團隊來完成任務的，因此需將重點放在團隊管理上，放在對“人”的領導上；

一流管理者：有著強烈的領導意識和使命感，他們?yōu)閯?chuàng)造更好的業(yè)績，勇于承擔責任，想方設法去解決問題。這種管理者，知道自己存在的理由就是為組織創(chuàng)造價值，所以他們能為更好的業(yè)績而努力，這就是使命的力量。同時，他們也具有系統(tǒng)性的格局，在他們的眼里，既有人，又有事，能夠將生存（人事匹配、完成基本任務）與發(fā)展（人才培養(yǎng)與業(yè)績提高）很好地結合起來；既有例行事務，又有例外事務，他們總是能將主要精力與時間放在處理例外事務上，也就是積極地解決問題，能夠將領導力完美釋放。

什么是一流的管理者？

就是那些具備領導意識、能完美地釋放出自己領導力的管理者。