【資料圖】

在金融與科技加速融合、銀行領(lǐng)域與非銀領(lǐng)域相互滲透的今天，各大商業(yè)銀行紛紛下沉服務(wù)重心，圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)多元化需求，搭建與銀行業(yè)務(wù)密切連接的非銀服務(wù)體系，以各垂直場(chǎng)景為依托，向客戶(hù)提供觸手可及的金融服務(wù)。金融機(jī)構(gòu)逐步向體驗(yàn)場(chǎng)景化、服務(wù)生態(tài)化、運(yùn)營(yíng)數(shù)字化、產(chǎn)品個(gè)性化和業(yè)務(wù)敏捷化轉(zhuǎn)型，“金融無(wú)處不在，就是不在銀行”的Bank4.0時(shí)代已然到來(lái)。

迎接數(shù)字化浪潮，銀行場(chǎng)景金融建設(shè)仍在探索

做場(chǎng)景金融，核心是提升對(duì)場(chǎng)景金融的認(rèn)知水平。場(chǎng)景金融起源于互聯(lián)網(wǎng)，是指包括電信運(yùn)營(yíng)商、頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、金融科技公司在內(nèi)的非銀企業(yè)依托線(xiàn)上化和數(shù)字化紅利搶占“衣食住行”等高頻場(chǎng)景后，為滿(mǎn)足場(chǎng)景內(nèi)用戶(hù)消費(fèi)支付、經(jīng)營(yíng)融資等泛金融需求，向金融功能的自發(fā)延展與滲透，其本質(zhì)是將對(duì)行業(yè)的認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)固化進(jìn)系統(tǒng)和數(shù)字化服務(wù)中。這也不可避免地與商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生交集與競(jìng)合，使銀行服務(wù)日益后臺(tái)化和底層化，并在一定程度上造成了客戶(hù)、渠道和資金“脫媒”。

失去客戶(hù)比失去業(yè)務(wù)更可怕。銀行紛紛進(jìn)軍場(chǎng)景金融領(lǐng)域，通過(guò)依托開(kāi)放銀行嵌入第三方場(chǎng)景、利用手機(jī)銀行自建場(chǎng)景、直接承建外部場(chǎng)景等方式，重塑客戶(hù)通道。但受限于先天基因、組織架構(gòu)、固有流程、人才結(jié)構(gòu)及考核機(jī)制等因素，銀行在快速“入局”后暴露出一些問(wèn)題，具體體現(xiàn)在如下五個(gè)方面。

一是有影響力的不多。除布局較早且投入巨大的G端智慧政務(wù)外，各商業(yè)銀行在智慧醫(yī)療、智慧教育、智慧社區(qū)、智慧園區(qū)、智慧交通、智慧商務(wù)等B端、C端垂直領(lǐng)域，均尚未真正打開(kāi)局面、占據(jù)一席之地，“一根針捅破天”的應(yīng)用和叫得響的現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品不多。因缺少非銀領(lǐng)域行業(yè)積淀，無(wú)法深入理解和準(zhǔn)確把握行業(yè)用戶(hù)痛點(diǎn)，在與領(lǐng)域內(nèi)專(zhuān)業(yè)服務(wù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中商業(yè)銀行處于不利位置，難以真正做深做透，場(chǎng)景金融的獲客引流作用仍待挖掘，對(duì)銀行存貸匯等主營(yíng)業(yè)務(wù)的助力作用也有待進(jìn)一步發(fā)揮。

二是自主研發(fā)的不多。為加快場(chǎng)景布局，各商業(yè)銀行在初期積極引入合作伙伴共建場(chǎng)景或直接外購(gòu)系統(tǒng)，這對(duì)提升客戶(hù)服務(wù)能力、場(chǎng)景拓展廣度、行業(yè)應(yīng)用深度起到了積極作用，但也帶來(lái)一系列存量問(wèn)題。例如，數(shù)據(jù)問(wèn)題?！耙粓?chǎng)景一部署、一場(chǎng)景一數(shù)據(jù)庫(kù)”，各場(chǎng)景之間難以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、交叉銷(xiāo)售和快速?gòu)?fù)用，形成一座座數(shù)據(jù)“孤島”。再如，安全問(wèn)題。因外購(gòu)系統(tǒng)多部署在銀行外部，銀行安全開(kāi)發(fā)和測(cè)試管控?zé)o法全覆蓋，容易引發(fā)信息安全和業(yè)務(wù)連續(xù)性等方面問(wèn)題，且存在潛在的欺詐、洗錢(qián)等風(fēng)險(xiǎn)。此外，銀行不完全掌握外購(gòu)系統(tǒng)代碼，難以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，加之有些工作受制于合作方，銀行無(wú)法實(shí)現(xiàn)外購(gòu)系統(tǒng)與內(nèi)部系統(tǒng)的有效整合。

三是做長(zhǎng)久的不多。商業(yè)銀行做場(chǎng)景往往沖勁很猛、韌性不足。前期，銀行通過(guò)投入巨量資源或直接從體系內(nèi)引流實(shí)現(xiàn)客戶(hù)規(guī)?？焖贁U(kuò)張；中期，由于缺少完備規(guī)范的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，以及類(lèi)似互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“洞察—觸達(dá)—識(shí)別—服務(wù)—反饋—分析—優(yōu)化”全流程迭代體系，甚至部分場(chǎng)景直接交由第三方運(yùn)營(yíng)，場(chǎng)景金融無(wú)法跟隨市場(chǎng)需求持續(xù)演進(jìn)，導(dǎo)致客戶(hù)黏性無(wú)法持續(xù)；后期，由于缺乏具體量化考核指標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制以及跨地區(qū)的協(xié)同推廣機(jī)制，典型應(yīng)用無(wú)法被有效復(fù)制至其他地區(qū)，大量場(chǎng)景越做越小、客戶(hù)越來(lái)越少。

四是有持續(xù)性收入的不多。場(chǎng)景金融對(duì)銀行的助力是全方位的，包括有助于帶動(dòng)存貸款和代收代付等業(yè)務(wù)發(fā)展、培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度、樹(shù)立品牌美譽(yù)度、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈自身影響力、輔助上下游授信風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，以及獲得資金流、信息流、物流數(shù)據(jù)等，可以說(shuō)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值巨大。但場(chǎng)景金融建設(shè)是一個(gè)投資周期長(zhǎng)、回報(bào)時(shí)滯長(zhǎng)且外溢性強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程，其內(nèi)生的客戶(hù)流量效益在賬面上無(wú)法與商業(yè)銀行傳統(tǒng)的成本收入比相契合，短時(shí)間內(nèi)難以量化其效益，必須下苦功夫、放長(zhǎng)線(xiàn)。從同業(yè)實(shí)踐看，其長(zhǎng)期效益還沒(méi)有充分體現(xiàn)，對(duì)銀行存貸款等業(yè)務(wù)綁定還不夠緊，有持續(xù)性收入的項(xiàng)目占比不高，這也是一個(gè)需要關(guān)注的問(wèn)題。

五是在社交、電商等垂直領(lǐng)域銀行渠道直接支付用的不多。支付結(jié)算是銀行的“看家本領(lǐng)”和業(yè)務(wù)基石，也是銀行做場(chǎng)景金融的切入點(diǎn)和最想“收復(fù)的失地”。但在社交、電商等場(chǎng)景金融領(lǐng)域，第三方支付仍占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位，銀行渠道直接支付業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，各家銀行仍在竭力拓展場(chǎng)景尋求突破。

明晰底層邏輯，找準(zhǔn)場(chǎng)景金融建設(shè)的癥結(jié)所在

場(chǎng)景金融建設(shè)，場(chǎng)景在先、金融在后。對(duì)于銀行而言，場(chǎng)景是手段，是金融服務(wù)的客戶(hù)入口和流量閉環(huán)；金融是目的，是價(jià)值創(chuàng)造的核心和用戶(hù)轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。場(chǎng)景建設(shè)的好壞取決于對(duì)行業(yè)的認(rèn)知水平和實(shí)踐的豐富程度。銀行要做好場(chǎng)景金融，就必須正視自己的短板和不足，有針對(duì)性地調(diào)整戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、技術(shù)應(yīng)用和人才組織等內(nèi)容，以盡快適應(yīng)新的“戰(zhàn)場(chǎng)”。

一是非銀領(lǐng)域場(chǎng)景建設(shè)積累不足?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)做場(chǎng)景金融，是建立在對(duì)行業(yè)的深刻認(rèn)知和豐富的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，通過(guò)持續(xù)深耕某一垂直領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)習(xí)慣的培養(yǎng)、核心服務(wù)的打磨和自身生態(tài)的閉環(huán)。而銀行作為一群“門(mén)外漢”，在無(wú)行業(yè)實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)積累的情況下倉(cāng)促“下?！保y以深入理解行業(yè)規(guī)律、生態(tài)鏈條和用戶(hù)核心需求，且自身傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道也難以被有效復(fù)用于場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)，導(dǎo)致場(chǎng)景服務(wù)與金融服務(wù)銜接不夠緊密，銀行需要在長(zhǎng)期實(shí)踐中不斷提升自身認(rèn)知水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二是營(yíng)銷(xiāo)異化帶來(lái)的思路轉(zhuǎn)變?？蛻?hù)營(yíng)銷(xiāo)工作經(jīng)歷了從關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)到服務(wù)方案營(yíng)銷(xiāo)、再到以系統(tǒng)建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行客戶(hù)資源置換的演變。一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的著眼點(diǎn)是完成各項(xiàng)考核任務(wù)，銀行的著眼點(diǎn)則是通過(guò)系統(tǒng)建設(shè)深度綁定客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)其長(zhǎng)期價(jià)值的挖掘。目前，銀行多數(shù)一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員仍沿用傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)思路，通過(guò)場(chǎng)景建設(shè)一次性營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)，而忽略了對(duì)系統(tǒng)服務(wù)的持續(xù)優(yōu)化，無(wú)法維護(hù)拓展更大范圍的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

三是客戶(hù)數(shù)字化能力和意識(shí)存在較大差異。相較而言，銀行是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先鋒，具有較強(qiáng)的數(shù)字化能力，而委托銀行做場(chǎng)景的機(jī)構(gòu)客戶(hù)在數(shù)字化能力和意識(shí)方面存在較大差異。有的具有較大話(huà)語(yǔ)權(quán)且與銀行能夠?qū)崿F(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手；有的則無(wú)任何系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和能力，需要銀行對(duì)客戶(hù)需求、研發(fā)測(cè)試、技術(shù)運(yùn)維、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等提出全流程解決方案，打造“交鑰匙”工程，這對(duì)銀行的場(chǎng)景建設(shè)團(tuán)隊(duì)提出了更高要求。

四是客戶(hù)需求個(gè)性化和場(chǎng)景碎片化。因行業(yè)不同、規(guī)模不同、地域不同等因素，客戶(hù)需求的個(gè)性化特點(diǎn)較為普遍，并由此帶來(lái)場(chǎng)景建設(shè)的碎片化，相似的場(chǎng)景出現(xiàn)在不同的系統(tǒng)、不同的分行、不同的部門(mén)、不同的客戶(hù)中，建設(shè)過(guò)程中未沉淀行業(yè)共性，難以形成行業(yè)通用標(biāo)桿產(chǎn)品，導(dǎo)致銀行在各行業(yè)、各場(chǎng)景甚至內(nèi)部各分行、各條線(xiàn)重復(fù)“造輪子”的現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。

五是內(nèi)部分工不夠明確。場(chǎng)景建設(shè)涉及的相關(guān)方眾多，包括需求方、使用方、委托方、建設(shè)方、合作方、運(yùn)營(yíng)方等，常常存在跨行業(yè)、跨部門(mén)、跨總分行的情況，且相互之間分工不夠明確、責(zé)權(quán)利不清晰，比如，對(duì)于跨場(chǎng)景的營(yíng)銷(xiāo)如何聯(lián)動(dòng)、銀行與第三方場(chǎng)景的聯(lián)合運(yùn)維如何有效管理等，往往是“一事一議”，還沒(méi)有形成相對(duì)成熟的模式和流程。

六是客戶(hù)端無(wú)法有效整合銀行產(chǎn)品。場(chǎng)景金融的最終目標(biāo)是以場(chǎng)景為核心向客戶(hù)提供金融服務(wù)和產(chǎn)品，需要與客戶(hù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和面客渠道深度融合，而銀行在做產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)仍存在以部門(mén)為中心的情況，沒(méi)有站在客戶(hù)角度形成整體服務(wù)和產(chǎn)品體系，無(wú)法為客戶(hù)提供定制化的產(chǎn)品貨架和長(zhǎng)效服務(wù)，且產(chǎn)品之間相互獨(dú)立，單個(gè)產(chǎn)品只解決客戶(hù)的部分痛點(diǎn)。

七是長(zhǎng)周期影響產(chǎn)品時(shí)效和滿(mǎn)意度。市場(chǎng)機(jī)會(huì)不等人。場(chǎng)景金融建設(shè)包括市場(chǎng)調(diào)研、需求研制、營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)立項(xiàng)、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、推廣、客戶(hù)反饋、迭代優(yōu)化等環(huán)節(jié)，鏈條多、時(shí)間長(zhǎng)、落地慢，常常跟不上市場(chǎng)節(jié)奏，開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品往往有滯后性。同時(shí)，鏈條后面的人員聽(tīng)不到“前線(xiàn)的炮火”，得不到一手的客戶(hù)體驗(yàn)和意見(jiàn)反饋信息，很難迭代設(shè)計(jì)出客戶(hù)真正滿(mǎn)意的產(chǎn)品。

八是互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)安全管理有待完善。場(chǎng)景建設(shè)需要引入大量的合作伙伴，并形成部署在銀行外部的互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)。目前，銀行對(duì)互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)的供應(yīng)鏈安全管理仍不完善，在實(shí)踐中存在過(guò)緊或過(guò)松情況，有的按照銀行標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求，有的僅依靠合同協(xié)議進(jìn)行約束，尚未形成體系化的管理模式。

打通關(guān)鍵路徑，走有銀行特色的場(chǎng)景金融之路

場(chǎng)景在哪里，客戶(hù)就在哪里，金融服務(wù)就延伸到哪里。場(chǎng)景金融是銀行發(fā)展的必由之路，也是一條不斷探索行業(yè)實(shí)踐和豐富經(jīng)驗(yàn)之路。只有找準(zhǔn)定位，揚(yáng)長(zhǎng)避短、取長(zhǎng)補(bǔ)短，才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中闖出一片天地。

一是變拓展廣度為聚焦深度，錨定戰(zhàn)略場(chǎng)景構(gòu)筑“護(hù)城河”?？可匠陨?、靠水吃水，選擇場(chǎng)景必須立足自身稟賦、走差異化發(fā)展之路，并在不斷探索中補(bǔ)足自身短板。以農(nóng)業(yè)銀行(行情601288,診股)為例，“三農(nóng)”是農(nóng)業(yè)銀行的天然根據(jù)地，是其政治責(zé)任和集團(tuán)戰(zhàn)略所在，農(nóng)業(yè)銀行做場(chǎng)景金融要扎根“三農(nóng)”領(lǐng)域深耕細(xì)作，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。一要構(gòu)筑行業(yè)認(rèn)知“護(hù)城河”。通過(guò)戰(zhàn)略合作、業(yè)務(wù)合作、技術(shù)合作、股權(quán)合作等市場(chǎng)化方式拓展上下游合作伙伴，快速積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；通過(guò)引進(jìn)外部成熟產(chǎn)品、流程工藝和專(zhuān)業(yè)能力，建設(shè)所在行業(yè)的專(zhuān)家隊(duì)伍；通過(guò)深入研究客戶(hù)核心需求，找準(zhǔn)產(chǎn)品發(fā)力點(diǎn)，設(shè)計(jì)“管用、好用、愿用”的優(yōu)秀產(chǎn)品。二要構(gòu)筑技術(shù)能力“護(hù)城河”。建設(shè)全行統(tǒng)一的數(shù)字鄉(xiāng)村金融服務(wù)和產(chǎn)品貨架，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景應(yīng)上盡上、產(chǎn)品應(yīng)加盡加；著力打造業(yè)界規(guī)模最大的“三農(nóng)”可信大數(shù)據(jù)資產(chǎn)，強(qiáng)化對(duì)縣域和“三農(nóng)”客群的數(shù)字化洞察；探索軟硬件一體化道路，制定傳感器等設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，做到有平臺(tái)、有數(shù)據(jù)、有硬件、有專(zhuān)利。三要構(gòu)筑多維服務(wù)“護(hù)城河”。利用農(nóng)業(yè)銀行點(diǎn)多面廣的優(yōu)勢(shì)，探索建立線(xiàn)上和線(xiàn)下相結(jié)合，且總分行、基層分支機(jī)構(gòu)、惠農(nóng)通服務(wù)點(diǎn)和農(nóng)銀金科市場(chǎng)化力量相連通的一體化服務(wù)渠道體系，通過(guò)服務(wù)更多的客戶(hù)，讓農(nóng)業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)覆蓋更廣、成本更低、效率更高，讓“三農(nóng)”服務(wù)成為農(nóng)業(yè)銀行的金字招牌。

二是變提供系統(tǒng)為提供服務(wù)，打造一站式SaaS（Software as a Service，軟件即服務(wù)）。場(chǎng)景金融不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，不僅需要平臺(tái)思維、行業(yè)積累和一攬子解決方案，也需要持續(xù)運(yùn)營(yíng)、個(gè)性化服務(wù)和向SaaS演進(jìn)。一要提供“交鑰匙”工程和“管家式”服務(wù)。以提升客戶(hù)滿(mǎn)意度為出發(fā)點(diǎn)，為客戶(hù)提供包括市場(chǎng)調(diào)研、需求研制、系統(tǒng)研發(fā)、技術(shù)運(yùn)維、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等在內(nèi)的一攬子解決方案，并搭建總分聯(lián)動(dòng)、行司聯(lián)動(dòng)、內(nèi)外聯(lián)合的網(wǎng)狀運(yùn)營(yíng)服務(wù)體系，通過(guò)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和迭代優(yōu)化，持續(xù)激發(fā)場(chǎng)景活力，提升客戶(hù)黏性，實(shí)現(xiàn)一次投入、終身受益。二要以數(shù)據(jù)應(yīng)用驅(qū)動(dòng)場(chǎng)景服務(wù)千人千面。構(gòu)建全鏈路量化指標(biāo)體系，不僅量化客戶(hù)行為，也量化客戶(hù)經(jīng)理行為，不僅量化點(diǎn)擊次數(shù)、頁(yè)面停留時(shí)間等基礎(chǔ)指標(biāo)，也量化態(tài)度、偏好等更具深度的指標(biāo)，從而形成每一個(gè)客戶(hù)的態(tài)度或偏好量化光譜，以準(zhǔn)確掌握客戶(hù)態(tài)度或偏好變化，實(shí)現(xiàn)“向?qū)Φ目蛻?hù)，在對(duì)的時(shí)間、對(duì)的場(chǎng)景，由對(duì)的員工通過(guò)對(duì)的活動(dòng)，以對(duì)的價(jià)格、對(duì)的渠道，提供對(duì)的產(chǎn)品”。三要變產(chǎn)品思維為平臺(tái)思維，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品云化、服務(wù)云化和運(yùn)營(yíng)云化。探索以銀行科技子公司為抓手，逐步打造具備產(chǎn)運(yùn)研一體化服務(wù)能力的綜合SaaS服務(wù)商，通過(guò)提供標(biāo)準(zhǔn)版產(chǎn)品加定制化配置的方式，滿(mǎn)足不同客戶(hù)需求，并支持按客戶(hù)訂閱的服務(wù)、消耗的流量、消費(fèi)的數(shù)據(jù)等多種方式計(jì)費(fèi)，為客戶(hù)提供快速、安全、簡(jiǎn)約、可定制的SaaS，持續(xù)提升對(duì)接效率和豐富營(yíng)收模式。

三是變單兵作戰(zhàn)為軍團(tuán)作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部多兵種協(xié)同。場(chǎng)景金融建設(shè)需要銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)和技術(shù)的高度融合，以及各條線(xiàn)、各部門(mén)的高效協(xié)作，從而凝聚共識(shí)、建立機(jī)制、明確分工、形成合力，打好這場(chǎng)硬仗。一要明確任務(wù)分工，加強(qiáng)橫向協(xié)作。由板塊牽頭部門(mén)負(fù)責(zé)本板塊場(chǎng)景金融規(guī)劃設(shè)計(jì)、考核評(píng)價(jià)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；由場(chǎng)景業(yè)務(wù)主管部門(mén)統(tǒng)籌需求研制、模板設(shè)計(jì)、客戶(hù)體驗(yàn)管理、數(shù)據(jù)服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、運(yùn)營(yíng)服務(wù)；由科技部門(mén)負(fù)責(zé)重點(diǎn)場(chǎng)景建設(shè)研發(fā)實(shí)施和運(yùn)維保障，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要協(xié)助開(kāi)展重點(diǎn)場(chǎng)景業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)操作；由分行負(fù)責(zé)各類(lèi)單項(xiàng)場(chǎng)景的營(yíng)銷(xiāo)推廣、活動(dòng)組織、客戶(hù)反饋信息收集、運(yùn)營(yíng)支持、客戶(hù)服務(wù)等。二要完善場(chǎng)景規(guī)劃，強(qiáng)化全鏈條管理。按照分層分級(jí)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、急用先行、聚焦核心的場(chǎng)景建設(shè)原則，完善場(chǎng)景金融建設(shè)版圖規(guī)劃；統(tǒng)籌構(gòu)建銀行內(nèi)部場(chǎng)景服務(wù)目錄，建立分級(jí)分類(lèi)的場(chǎng)景管理體系和動(dòng)態(tài)更新機(jī)制，滿(mǎn)足銀行場(chǎng)景管理、建設(shè)、拓展、評(píng)價(jià)激勵(lì)等需要；貫通場(chǎng)景經(jīng)營(yíng)體系，以大數(shù)據(jù)應(yīng)用為驅(qū)動(dòng)，構(gòu)建完整的場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)一體化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)全周期管理。三要夯實(shí)技術(shù)底座，統(tǒng)一基礎(chǔ)設(shè)施。構(gòu)建場(chǎng)景相關(guān)內(nèi)部管理服務(wù)類(lèi)、外部客戶(hù)服務(wù)類(lèi)等基礎(chǔ)服務(wù)組件，持續(xù)提高研發(fā)效率、質(zhì)量和場(chǎng)景服務(wù)能力；共享銀行軟硬件設(shè)施、基礎(chǔ)服務(wù)和數(shù)據(jù)資源，并遵循統(tǒng)一的技術(shù)棧，建設(shè)及運(yùn)維IaaS（Infrastructure as a Service，基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）和PaaS（Platform as a Service，平臺(tái)即服務(wù)），進(jìn)行SaaS層服務(wù)運(yùn)維并對(duì)外提供生態(tài)云服務(wù)；依托開(kāi)放銀行，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景與金融產(chǎn)品的連接，加快構(gòu)建數(shù)字場(chǎng)景服務(wù)的開(kāi)放生態(tài)等。

四是變銀行運(yùn)作為市場(chǎng)化運(yùn)作，充分發(fā)揮銀行系科技子公司作用，彌補(bǔ)場(chǎng)景建設(shè)短板。一要解決行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人才引進(jìn)的問(wèn)題。依托科技子公司的靈活機(jī)制，實(shí)現(xiàn)非銀行業(yè)成熟產(chǎn)品、新技術(shù)及新工藝的引進(jìn)和消化，或通過(guò)公司化運(yùn)作，采用并購(gòu)等模式獲取行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，建立市場(chǎng)化薪酬和用人機(jī)制，加快非銀行業(yè)專(zhuān)家人才的招募，并與同業(yè)、上下游企業(yè)和高校開(kāi)展廣泛合作，加速行業(yè)認(rèn)知積累。二要解決業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目推廣的問(wèn)題。場(chǎng)景不僅需要建設(shè)，更需要運(yùn)營(yíng)和推廣，可以科技子公司為抓手，建立跨部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和技術(shù)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，有效解決場(chǎng)景類(lèi)項(xiàng)目的本地化運(yùn)營(yíng)問(wèn)題；同時(shí)，橫向協(xié)同各條線(xiàn)和各區(qū)域，對(duì)于試點(diǎn)效果好的典型應(yīng)用，快速?gòu)?fù)制推廣至其他地區(qū)，形成全國(guó)效應(yīng)。三要解決市場(chǎng)嗅覺(jué)和反應(yīng)鏈條的問(wèn)題。依托科技子公司，可以建立一只快速反應(yīng)部隊(duì)，對(duì)外實(shí)時(shí)感知市場(chǎng)新業(yè)態(tài)和新產(chǎn)品，對(duì)內(nèi)加強(qiáng)與一線(xiàn)人員的協(xié)同互動(dòng)，支持其做好各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，主動(dòng)尋找新熱點(diǎn)、新切口，抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)新的突破。

五是變傳統(tǒng)思維為互聯(lián)網(wǎng)思維，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)服務(wù)的“快準(zhǔn)全”。和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)合，就要適應(yīng)其節(jié)奏，求快、求準(zhǔn)、求全，為客戶(hù)打造一站式服務(wù)和極致消費(fèi)體驗(yàn)。一要“快”，實(shí)現(xiàn)快速部署和快速迭代。打磨場(chǎng)景建設(shè)共性模板，加快模塊化、組件化研發(fā)，加強(qiáng)身份認(rèn)證、賬戶(hù)服務(wù)、信息查詢(xún)等基礎(chǔ)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，通過(guò)“選模板”和“搭積木”，持續(xù)提升敏捷交付效率。二要“準(zhǔn)”，實(shí)現(xiàn)一站式客戶(hù)精準(zhǔn)服務(wù)。在銀行端體現(xiàn)整合，打破各條線(xiàn)零打碎敲、多頭營(yíng)銷(xiāo)的局面，打造標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系和全場(chǎng)景服務(wù)目錄，實(shí)現(xiàn)“大而全”；在客戶(hù)端體現(xiàn)個(gè)性，滿(mǎn)足不同主體的多元化需求，將最匹配的產(chǎn)品嵌入與客戶(hù)聯(lián)系緊密的場(chǎng)景，提供“隨需而至”的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“小而精”。三要“全”，實(shí)現(xiàn)全渠道融合。推進(jìn)非銀渠道與銀行渠道的融合、內(nèi)部渠道與外部合作商渠道的融合、線(xiàn)上渠道與線(xiàn)下渠道的融合，以及以手機(jī)為主、多屏合一終端渠道的融合，如在場(chǎng)景端以API、H5等方式嵌入銀行產(chǎn)品，提供簡(jiǎn)單查詢(xún)和申請(qǐng)服務(wù)，并以跳轉(zhuǎn)手機(jī)銀行、線(xiàn)上客戶(hù)經(jīng)理介入等方式引導(dǎo)客戶(hù)至銀行渠道完成交易；或在銀行端支持客戶(hù)通過(guò)手機(jī)銀行等渠道查詢(xún)?cè)诤献鲌?chǎng)景購(gòu)買(mǎi)的金融產(chǎn)品，并支持一鍵關(guān)閉等。

六是變自籌自建為共享共建，攜手合作伙伴實(shí)現(xiàn)生態(tài)共贏。百花齊放才是春。場(chǎng)景建設(shè)應(yīng)秉持開(kāi)放共享的理念，在打造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)和生態(tài)圈伙伴優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、攜手共建。一要做好服務(wù)互補(bǔ)。在消化吸收行業(yè)成熟經(jīng)驗(yàn)、打磨自身核心產(chǎn)品的同時(shí)，通過(guò)共建、嵌入等方式，為合作伙伴提供穩(wěn)定的金融服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)金融需求。二要做好安全互補(bǔ)。全面加強(qiáng)合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)安全、運(yùn)行安全和信息安全建設(shè)。制定合作伙伴網(wǎng)絡(luò)安全準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，提前識(shí)別網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)施第三方技術(shù)服務(wù)管控，做好運(yùn)行監(jiān)測(cè)，避免輿情風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行流量、資金、行為跟蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)信息安全問(wèn)題等。三要做好生態(tài)互補(bǔ)。做廣場(chǎng)景服務(wù)生態(tài)，滿(mǎn)足縣域“三農(nóng)”、城市政務(wù)、企業(yè)生活等場(chǎng)景軟硬件需求，積極引入IoT（Internet of Things，物聯(lián)網(wǎng)）硬件服務(wù)商，補(bǔ)足硬件服務(wù)能力；做深場(chǎng)景數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)，發(fā)揮銀行系科技子公司運(yùn)營(yíng)服務(wù)主渠道作用，并輔以專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)服務(wù)商，滿(mǎn)足場(chǎng)景生態(tài)客戶(hù)的大量運(yùn)營(yíng)需求；做細(xì)場(chǎng)景落地推廣，按需引入本地化推廣服務(wù)商，滿(mǎn)足客戶(hù)地推、培訓(xùn)等本地化需求。

場(chǎng)景金融，道阻且長(zhǎng)；場(chǎng)景金融，行則將至。構(gòu)建開(kāi)放共享、萬(wàn)物互聯(lián)的金融場(chǎng)景，既是商業(yè)銀行落實(shí)數(shù)字中國(guó)戰(zhàn)略、以銀行數(shù)字化對(duì)接社會(huì)數(shù)字化的社會(huì)責(zé)任，也是其延伸自身服務(wù)觸角、提升客戶(hù)黏性并最終實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)的價(jià)值主張。只有發(fā)揮自身認(rèn)知和實(shí)踐優(yōu)勢(shì)，專(zhuān)注特定領(lǐng)域，保持戰(zhàn)略定力，才能走好場(chǎng)景金融發(fā)展之路。